Эта статья создана нашим подписчиком, Александром Куклевым, руководителем компании Benkoni, в рамках раздела «Бизнес о бизнесе». Вы тоже можете поведать историю успеха или поделиться секретами производства, отправив свой материал на почту [email protected] с темой «Пишу для 1PS». Но для начала ознакомьтесь с условиями и правилами оформления – пощадите нашего педанта-редактора. =)
Создавал бизнес, чтобы стать финансово свободным (ключевое слово – свободным), а получил работу без выходных и отпусков? Бесконечные проблемы, требующие твоего участия? И перманентный психологический прессинг, который сводит на нет радость от крупных контрактов, миллионных оборотов и других свидетельств некогда желанного успеха?
Ситуация, увы, более чем распространенная. Многие не выдерживают столь мощных психологических и физических нагрузок. Прикрывают бизнес, возвращаются в ряды вольнонаемных работников и откладывают мечты о своем деле до следующей жизни.
Между тем есть способ устроить все таким образом, чтобы и бизнес рос, и жизнь предпринимателя состояла не только из работы. О том, как это сделать, рассказывает Александр Куклев, руководитель новосибирской компании Benkoni, которая занимается производством корпоративных подарков и работает по всей России.
Является ли опыт этой компании стройной, научно обоснованной системой? Нет. Скорее это свод принципов, главная ценность которых в том, что они реально работают. Эти принципы вряд ли подойдут крупному холдингу. Но они вполне применимы в малом и среднем бизнесе. И если ваша компания пока не превратилась в супер-мега-корпорацию, читайте статью, внедряйте в работу опыт Benconi. И да прибудет в ваш бизнес созидательный командный дух!
Тратьте на работу с командой не менее 80% времени
Многие начинающие (и не только) предприниматели занимаются чем угодно, кроме построения команды – маркетингом, автоворонками, продажами... Но руководитель – это не воин, это полководец. И если вы сами пойдете в бой, вас, рано или поздно убьют. Поэтому ваша задачи состоят в том, чтобы:
- Набрать боеспособных солдат, провести тактические учения и замотивировать воинов на победу.
- Разработать стратегию грядущего сражения, правильно расставить войска и вовремя дать отмашку к началу боевых действий.
Если свою работу вы выполняете грамотно, вы и вся ваша армия будет в шоколаде. Если же бой будет проигран, значит полководец из вас так себе... Поэтому около 80% своего рабочего времени я занимаюсь именно сотрудниками: набираю, обучаю, вдохновляю, контролирую. В результате за 4 года мне удалось с нуля сформировать команду, которая большинство рабочих вопросов успешно решает без моего участия.
Среди менеджерского состава у нас нулевая текучка. Зато желающие устроиться на постоянную работу буквально стоят в очередь. Мы даже внедрили в практику своеобразный аналог американской Green Card. В конце года берем в штат одного человека из числа тех, кто постоянно приходит к нам на подработку в горячий сезон. И я знаю, что многие ждут этого момента – вдруг в этом году в команду возьмут меня?
Больше статей на схожую тематику:
Внимательно изучайте новичков
В первые месяцы работы я внимательно наблюдаю за новичками, стилем их работы, поведением. Прежде всего, смотрю за тем, сдерживает ли человек свои обещания, нарушает ли договоренности, отвечает ли за свои слова. Иногда устраиваю специальные проверки. Например, с утра поручаю человеку гораздо больше работы, чем он способен выполнить в течение дня. А потом наблюдаю:
- Сможет ли человек адекватно оценить объем работы и прийти ко мне, чтобы скорректировать задачи? Или бросится бездумно их выполнять?
- Попытается ли замотивировать команду на достижение поставленных целей?
- Как поведет себя, если допустит в работе серьезный «косяк»? Начнет выкручиваться и сваливать вину на других? Или постарается исправить ошибку?
Наблюдения помогают понять, насколько человек надежен в деле и можно ли него положиться «в бою». Мы не берем в команду тех, кто пытается спрятаться за чужой спиной или не готов отвечать за свои действия. И тех, в ком неистребимо пресловутое «ты – начальник, я – дурак», которое губит на корню любую инициативу и превращает людей в биороботов.
Мне важно, чтобы сотрудники не боялись открыто обсуждать с руководством свои идеи или проблемы, если таковые возникают. Это делает атмосферу не только доверительной, но и творческой, что в нашем подарочном бизнесе архиважно.
Если надо, берите в руки метлу
Рыба, как известно, гниет с головы. И спрашивать, прежде всего, нужно с себя. Если ты сам относишься к работе наплевательски, то требовать иного от сотрудников – это бред. Если на работе у тебя не горят глаза, глупо ожидать особого рвения и энтузиазма от команды.
Когда команда что-то не успевает, можно, конечно, стоять в стороне и строить из себя злого начальника. А можно встать на конвейер и помочь ребятам справиться с задачей. Я практикую второй вариант.
Если поздно вечером вижу в цеху бардак, то беру мусорные пакеты, метлу и начинаю уборку. Потому что знаю: ребята с 6 утра работали над сложным заказом и просто физически не успели навести порядок. Сейчас они в транспортной компании сдают груз, а завтра в 6 утра снова будут на производстве, потому что у нас горячий сезон.
Когда сотрудники видят, что директор работает с ними плечом к плечу – это здорово заряжает, рождает искомый боевой дух и действует на команду не хуже продвинутой тимбилдинговой системы. Поэтому, если надо, берите в руки метлу и вставайте на конвейер – окупится сторицей.
Дайте сотрудникам право самим решать, когда работать
Для тех, кто занимается снабжением, продажами, маркетингом, финансами в нашей компании действует свободный рабочий график. Каждый сотрудник сам решает, в какие дни он приходит в офис и во сколько начинается его рабочий день – в 5 утра или в 10 вечера. Можно работать дома или организовать для себя внеплановый выходной, потому что «у ребенка в детском саду утренник» или «я устал, мне нужно отдохнуть».
Может ли такая система влиять на качество работы? Может, если не донести до сотрудника главное:
- Ты работаешь тогда и так, как тебе удобно.
- Все поставленные перед тобой задачи должны быть выполнены. В срок и в полном объеме.
Если сотрудник свои задачи не выполнил (решил, к примеру, поспать, вместо того чтобы заняться поставкой материалов для производства), я попросту взрываюсь. Одного «взрыва», как правило, бывает достаточно для того, чтобы все встало на свои места.
Отдельно скажу о сотрудниках, работающих на производстве. Понятно, что конвейер требует присутствия в цеху определенного количества людей. Поэтому здесь у нас действует другая схема. В кондитерский цех мы, например, просто спускаем план работ. А кондитеры сами, внутри команды, решают, кому и когда вставать за конвейер, а когда можно взять выходной. Если план выполняется, то в формирование рабочего графика руководство не вмешивается.
Нравится статья? Тогда смотрите наши курсы!
Разрешите играть в игрушки и посмотрите, что получится
У нас официально разрешено во время работы играть в компьютерные игрушки и смотреть фильмы. Справедливости ради уточняю, это правило действует только для «старых» сотрудников, понимающих, как у нас все устроено.
Почему мы пошли на этот шаг? Во-первых, особую сладость запретного плода никто не отменял. Во-вторых, если игрушка или фильм не мешает работе, не сказывается на качестве и производительности труда, не увеличивает опасность получения травмы на производстве, то зачем запрещать?
Пример: Сотрудник режет картон на плоттере. Кладет лист картона, нажимает кнопку, ждет 5 минут, вытаскивает готовые детали, кладет новый лист и т.д. Я вижу, что на протяжении пяти минут ожидания человек пытается имитировать бурную деятельность – сосредоточено «набирает» что-то в word. При этом на треть экрана открыта браузерная игрушка.
Я говорю: «Закрой свой word и спокойно играй. Твоя задача – нарезать картон. И на результате никак не скажется, чем ты будешь заниматься, пока машина работает – играть или создавать никому не нужную иллюзию бурной деятельности».
Интересно, что на практике игрушками и фильмами у нас теперь никто не развлекается – некогда. Кстати, для руководителя это может служить хорошим индикатором: если у сотрудников есть время на игрушки, значит у тебя проблемы с делегированием и распределением задач.
Никогда и никого не штрафуйте
В нашей компании сотрудников не штрафуют никогда и ни на какие суммы. Логика здесь простая. Если человек допустил ошибку нечаянно, то, собственно, за что его наказывать? Он и так переживает. Если «косяк» был вызван несовершенством технологии или бизнес-процесса, то и вопросы должны задаваться технологу или менеджеру, который отвечает за этот участок работы. Если же источник проблемы – личный пофигизм, то такому человеку в нашей команде просто нет места.
По сути, ошибки команды – это ваши ошибки. Либо в обучении, либо в технологии, либо в мотивации, либо в контроле. И наказание сотрудника никаких улучшений в бизнес не принесет. Скорее наоборот: сделает атмосферу напряженной, а человека – подавленным. В таких условиях о высокой производительности говорить глупо. Поэтому при возникновении тех или иных «косяков», мы поступаем следующим образом:
- Садимся и вместе обсуждаем, как минимизировать потери. Нередко сотрудник, допустивший ошибку, приходит с уже готовым планом действий по уменьшению причиненного ущерба.
- Ищем причину ошибки и решаем, что нужно изменить в нашей работе, чтобы избежать подобного в будущем.
- Не откладывая на потом, корректируем бизнес-процесс или технологию.
У такого подхода есть сразу несколько преимуществ. Во-первых, сотрудники перестают бояться «злого начальника» и скрывать возникающие проблемы. Во-вторых, вы, как руководитель, одним из первых узнаете о любых серьезных сбоях в работе. А значит, можете вовремя принять меры и не допустить разрастания проблемы до масштабов катастрофы.
Узнайте, чего хочет человек и дайте ему это
Открываю главный секрет мотивации ЛЮБОГО сотрудника. Поймите, чего человек хочет от жизни на самом деле. А потом покажите, как он может это получить, работая с вами в одной команде.
Как оказалось (и это было для меня открытием!), деньги не являются для людей главным и единственным мотиватором. В нашей компании работают сотрудники, которые хотят:
- учиться, заниматься саморазвитием и воплощать свои идеи на практике;
- иметь свободный график работы и финансовую стабильность;
- открыть свой бизнес, путешествовать, высыпаться по утрам и «чтоб было весело».
По мере сил мы стараемся давать людям то, что им нужно. В прошлом году, например, начали оплачивать из средств компании обучение персонала. А еще ввели в практику систему, при которой любой рядовой сотрудник может при желании открыть под крышей Benkoni собственный бизнес – получить от нас инвестиции, знания, поддержку и долю в новой компании. Сегодня по этой схеме у нас действует уже два партнерских бизнеса. Но о результатах говорить пока рано, так как система еще только обкатывается.
Примеры роста кликов, конверсий, заказов и прибыли:
Следите за тем, чтобы люди получали от работы удовольствие
Главный индикатор, который должен отслеживать руководитель – получают ли люди удовольствие от работы в компании. Когда работа в кайф, то многие вопросы, связанные с производительностью, дисциплиной, качеством труда снимаются в принципе или решаются сами собой.
Но и здесь важно не перегнуть палку. Работа – это неотъемлемая, но не единственная часть жизни. Поэтому мне нередко приходится просто выгонять сотрудников из офиса или с производства, чтобы они занялись собой, семьей, спортом, наконец. Ведь чтобы человек мог на 100% отдаваться работе, в его личной жизни тоже все должно быть ОК.
P.S. Третий день валяюсь дома с гриппом. А с работы мне звонят только для того, чтобы узнать, как я себя чувствую и не нужно ли чего принести. Все остальные вопросы команда решает сама. И это дорого стоит.
