Система целей организации: достижение недостижимого по методу OKR 

Мечтаете ставить такие цели, которые приведут вашу компанию к взрывному росту, а каждый сотрудник будет фанатично их добиваться? Интуитивно это сделать не получается? Вам просто надо внедрить метод OKR, который придумал Эндрю Гроув, венгерский бизнесмен и сооснователь Intel.

Следом за Intel этот метод внедрили в Google и получили колоссальный скачок роста, посмотрите на график роста стоимости их акций:

график роста в google

Затем Twitter, Linkedin, Amazon и Oracle. Большинство компаний Кремниевой долины также работают по методу OKR. Хотите получить такой же взрывной рост, как у этих компаний?

Тогда разбираемся с методом OKR.

К слову, к методу OKR мы пришли не сразу, сначала изучили unit-экокомику, осознали важность Customer Development (подход к бизнесу, при котором продукт решает проблемы клиента), начали внедрять Growth-процессы и только потом дошли до OKR. Если бы лет 7 назад мне рассказали про OKR я бы сказала спасибо. Но, как говорится, лучше поздно, чем никогда.

Пришло время поделиться своими наработками.

Что такое метод OKR?

OKR — это аббревиатура от Objectives and Key Results — метод, который позволяет эффективно планировать, вовлекая в процесс всю команду.

Уже по названию понятно, что в сути метода заложены цели и ключевые показатели. Для каждой заданной цели выставляем свои измеряемые результаты (или метрики), которые отражают, насколько достигнута цель.

В основном этот метод используют для постановки целей для организации на квартал или полгода, но можно ставить и на год.

Мы метод OKR используем при проведении ежеквартальных стратегических сессий, выставляя цели на год с разбивкой на кварталы.

Спросите у себя:

  1. Куда я хочу идти? — ответ на этот вопрос и будет ваша цель.
  2. Какие результаты покажут, что я дошел? — ответом будут ключевые метрики, по которым будете оценивать, что вы достигли цели.

Формула Цели Дорра

Джон Дорр, внедряя OKR в Google, предложил формулу для постановки целей:

Я достигну ___________, что можно оценить с помощью ___________.

Без измеримой метрики у вас нет цели, есть только желание. Правильная цель описывает, что вы должны достичь и как собираетесь измерить результат.

Разберем подробнее про цели и метрики.

Цели и ключевые результаты KRs

Не надо ставить много целей: трех достаточно, край — 5. Надо ли говорить, что цели должны быть выставлены по SMART:

S — Specific — цель должна быть конкретна. Например, увеличить продажи плоскоструйных форсунок.

M — Measurable — цель должна быть измерима. Например, увеличить продажи плоскоструйных форсунок на 25% по сравнению с предыдущим годом.

A — Attainable — цель должна быть достижимой. Например, увеличить продажи плоскоструйных форсунок на 25% по сравнению с предыдущим годом за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации и увеличения бюджета на маркетинг на 80 % от текущего показателя.

R — Relevant — а еще цель должна быть уместной. Действительно ли увеличение продаж форсунок на 25 % даст вам ощутимый прирост прибыли? Сколько денег заработаете? А сколько потеряете? Может, лучше не бюджет маркетинговый увеличивать, а автоматизацию производства провести и штат сократить?

T — Time-bound — цель должна быть ограничена по времени. Например, «к окончанию третьего квартала текущего года увеличить продажи плоскоструйных форсунок на 25% по сравнению с предыдущим периодом за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации и увеличения бюджета на маркетинг на 80 % от текущего показателя».

А может быть наоборот: вам важно, чтобы бюджет на маркетинг оставался на прежнем уровне и тогда надо прописывать другое решение.

Но для OKR мало ставить просто правильные цели, они должны быть амбициозными. Амбициозными, но не невыполнимыми. И найти эту грань, пожалуй, самое сложное.

В идеале вы берете максимально возможный реалистичный показатель и задираете его еще на 30-40 %. Т.е. в нормальной ситуации, работая изо всех сил, ваша компания сможет достичь только 60-70 % амбициозной цели. И это считается отличным результатом.

Для себя амбициозность цели понимаем немного по-другому. Ставим 100 % цель при условии удачно-сложившихся внешних факторов, т.е. если не случится кризис, не изменится спрос, не произойдет чего-то непредсказуемого, то все наши усилия приведут к выполнению цели на 100%, но если пойдет что-то не так, то мы должны ее выполнить на 60-70%, не меньше. К сожалению, есть внешние факторы и зачастую на них сложно опираться.

Допустим, каждый год продажи форсунок растут в среднем на 7-10 % без кардинальных решений, если напрячься, то кажется реальным сделать 15-20 %, тогда цель вырасти на 25 % будет очень даже амбициозной, но в принципе реальной.

С целями разобрались, что с метриками. Каждая цель должна иметь не больше 3-4 метрик. Метрика = Показатель, по которому вы поймете, что цель достигнута.

По сути метрики — это шаги для достижения цели.

Если объяснять совсем на пальцах, то предположим, что ваша цель «съесть 5 пирожков за 8 минут», тогда ваши шаги могут быть такими:

  1. Ничего не есть 4 часа
  2. Налить 250 мл чая, в сухомятку можно подавиться
  3. Съесть 3 пирожка за 5 минут
  4. Съесть 2 пирожка за 3 минуты

Ключевые этапы это не просто цифры, которые надо получить, а именно шаги или измеримые этапы, которые будут способствовать достижению цели.

Если с пирожками все предельно просто, то в организации все не так очевидно.

Пример с постановкой цели по методу OKR

Вернемся к нашим форсункам. Цель: к 3-му кварталу текущего года увеличить продажи плоскоструйных форсунок на 25 % по сравнению с предыдущим годом.

Ключевые показатели:

  1. За первый квартал снизить себестоимость продукции на 15% за счет смены поставщика и удешевления материалов.
  2. Нанять 15 новых торгпредов, увеличить продажи на 10%. К концу 1 квартала мы должны продавать не менее Х форсунок в месяц.
  3. За второй квартал снизить себестоимость продукции еще на 20% за счет автоматизации производства.
  4. Увеличить бюджет на маркетинг на 80% по сравнению с предыдущим периодом. К концу 2 квартала мы должны продавать не менее Х форсунок в месяц.

Если мы объявим, что наша задача поднять продажи форсунок на 25 %, то скорее всего, даже руководящий состав впадет в ступор. Как на 25 %? Мы же так много никогда не росли, это невыполнимо. Но когда люди видят конкретные шаги для достижения этих целей, то реализация уже не кажется такой невероятной.

Сразу оговорюсь, в чем разница между понятием KR (key results) в OKR и традиционного показателя KPI (key performance indicators). KPI как бы входит в понятие KR.

Если одним из шагов к достижению цели будет достижение какой-то метрики, то KR в данном случае будет равен метрике KPI, но KR может быть также просто индикатором выполнения. К примеру, возьмем ключевой результат «запуск приложения» — он может быть либо запущен, либо нет, и бессмысленно тут ставить метрику на сколько процентов он запущен (kpi в % тут не имеет смысла, приложение либо запущено, либо нет). Запуск приложения — это просто KR — ключевой результат к достижению цели.

Метрика полярной звезды

Тут же стоит сказать про North Star метрику, иногда ее называют метрикой всевластья. =)

Самый важный показатель для компании — метрика полярной звезды, далее просто NSM. Та метрика, которая отражает основную ценность компании в глазах клиентов. Для ВКонтакте — это ежедневная пользовательская активность, чем больше людей проявляют активность в соцсети, тем лучше. Для поисковиков — удовлетворенность запроса пользователя. Для Airbnb — количество забронированного жилья.

Эта метрика показывает удовлетворенность клиентов и именно от этой метрики надо исходить, выстраивая стратегию компании и ставить внутренние цели.

При этом нельзя списывать со счетов долгосрочную ценность продукта. Поясню на примере. Предположим, в соцсети запустили какой-то вселенский флешмоб и активность просто зашкаливала. Да, пользовательская активность выстрелит как никогда, но все же понимают, что это кратковременный эффект, который не даст качественного роста компании.

Поэтому метрика NSM должна идти в сопряжении с долгосрочной ценностью для конечного потребителя.

Именно NSM задает фокус дальнейшего развития и должна приниматься в расчет при планировании методом OKR, чтобы не получилось, что вашу компанию тянет в разные стороны, а вы хватаетесь за все, что попадается под руку.

NSM должна быть измерима, отражать ценность и напрямую коррелировать с доходностью компании.

Например, для онлайн-кинотеатра ivi метрикой NSM является время, проведенное пользователями за просмотром фильмов. Хотя первоначально может показаться, что надо фокусироваться на MRR (Monthly Recurring Revenue) — регулярной месячной выручке или количестве пользователей, оформивших подписку, ведь эта цифра отражает доходность. Доходность-то, может, и отражает, а вот ценности для клиента в показателе нет, а для NSM именно это является ключевым.

Зная свою NSM, легко фокусироваться на главной цели компании и выбирать верную стратегию развития, поэтому еще до OKR определите миссию компании, ценность для клиентов и свою NSM.

Если говорить про нас, то наша миссия помогать малому бизнесу. Раскрутить сайт, имея возможности Сбербанка, сможет каждый, но не каждый может сделать это, имея возможности малого бизнеса. Соответственно метрика NSM — количество времени, которое доверяет нам малый бизнес.

Да и раз уж мы говорим об OKR и синхронизации всех задач и целей компании, то логично предположить, что и метрики вслед за целями будут выстраиваться в своеобразные пирамиды. Есть готовые наборы метрик, например AARRR и поначалу можно опираться на них. Но лучше выстроить свои, исходя из целей.

Если говорить про нас, то наша NSM тесно связана с метриками Cls (количеством «успешных» клиентов) и Ltv (жизненная ценность клиента). Cls в свою очередь связана с количеством клиентов CL и оттоком ChR и т.д. Одно время мы ушли в глубокую аналитику и оперировали одномоментно более 100 метриками (это было нереально сложно и неповоротливо), не увлекайтесь, идите от целей, а метрики выстроятся сами собой.

Как теперь донести эту информацию до рядового сотрудника?

Вовлечение команды в OKR

Задача связать цели каждого члена команды с общей целью организации. Мы у себя ставим цели по компании общим руководящим составом, потом каждый руководитель со своей командой продумывает, как команда может повлиять на достижение этой цели, дальше проводится декомпозиция по каждому сотруднику.

Стратегические годовые цели ставим высокоуровневые с долгосрочными OKR для компании. Исходя из них определяем тактические с более короткими OKR для команд. А ежемесячно отслеживаем операционные показатели по каждому сотруднику.

Все ключевые показатели ставятся в двустороннем порядке — как снизу вверх (ставят себе сами сотрудники исходя из озвученной цели по компании и тактических задач), так и сверху вниз (корректируется руководителем).

Таким образом от эффективности каждого сотрудника будет зависеть, сможет ли компания достичь поставленных целей. И раз показатели не навязаны, а поставлены сотрудниками самостоятельно, то каждый сотрудник чувствует ответственность за их достижение. Плюс факт того, что за недостижение этой цели я не получу по шапке, очень сильно развязывает руки и позволяет выйти из зоны комфорта максимально безболезненно. А для достижения амбициозных целей выход из зоны комфорта необходим.

Все хотят работать в крутых компаниях, дайте сотрудникам возможность самим построить такую организацию.

Поэтому важно, чтобы каждый сотрудник имел доступ к выставленным OKR. И мог наглядно видеть, насколько успешно реализуются цели, а также понимать, на чем он должен фокусироваться сейчас.

Еще один важный момент — нельзя наказывать сотрудников за недостижение цели. Помните, что мы ставим амбициозные цели, которые ранее не достигались? Именно поэтому за их недостижение штрафовать нельзя. OKR — это не персональная оценка сотрудника, это отражение его вклада в развитие компании.

Проблемы с вовлечением сотрудников

Сложно было даже не донести, а понять самим, какую роль играет, например, дизайнер клиентских лендингов, чем он может помочь в достижении глобальной цели компании. На самом деле обычно люди сами в состоянии понять, чем они могут помочь достижению общей цели. Поэтому вовлекайте сотрудников в общий процесс. Им это интересно и импонирует, что вы интересуетесь мнением каждого. Мы, например, узнали много нового.

Еще во время внедрения столкнулись с тем, что не все отделы могут поддержать ту или иную цель. Например, маркетингу тяжело участвовать в целях на снижение стоимости производственных процессов, также как производству тяжело влиять на рост спроса. Поэтому для себя мы ставим общую цель по компании, например, 5 лет назад одной из наших целей было стать компанией, оказывающей лучшую клиентскую поддержку. А уже потом из нее вытекали задачи для маркетинга по формированию позиционирования компании в глазах наших клиентов, считались показатели количества положительных и отрицательных отзывов на сторонних площадках и т.д. А для производственных отделов задачи стояли собирать максимум обратной связи от клиентов, начали собирать метрики nps для оценки. Т.е. в рамках общей цели ставим задачи отдельно для производства и отдельно для маркетинга и продаж. А иногда и вовсе дополняются локальными задачами, которые только косвенно влияют на общую цель компании.

До метода OKR мы использовали метод MBO (management by objectives) — если интересно, можете почитать детали в книге «Практика менеджмента» Питера Друкера. Это метод performance-менеджмента, где цели должны выполняться на 100 % и преимущественно спускаются сверху вниз, т.е. ставятся руководителями. А потом сотрудник либо штрафуется за недостижение, либо премируется, если был молодцом.

Сравнивая обе методики, могу сказать, что OKR намного эффективнее, потому что люди сами разделяют поставленные цели и стремятся их достичь. Это не убеждение, навязанное сверху, это самостоятельно придуманное, ценность у таких задач в разы выше. Команды между собой договариваются и синхронизируют свои действия.

Каждый месяц мы делаем сводку по компании и по каждому сотруднику конкретно, в каком месте на пути к достижению цели мы находимся. Это позволяет всем держать руку на пульсе.

Единственная проблема — демотивация команды. Когда регулярно не удается достигать амбициозной цели — это может сильно демотивировать. Видишь нереальные цифры и зачастую хочется опустить руки и забить на такую цель заранее. Чтобы этого не происходило, по завершении квартала/года/другого отчетного периода, надо показывать, насколько сильно компания выросла и как классно поработала. А вот когда цель будет достигнута на 100 %, это воспринимается как колоссальный успех, и эйфория захватывает даже уборщицу.

Если совсем начистоту, то обычно ставим 3 цели, крайне редко 5, а 100% достигать получается чаще всего только одну. Сначала мы сильно расстраивались, но потом поняли, что наступили на грабли, на которые наступают большинство новичков, внедряющих OKR — нам просто не хватает возможностей и ресурсов, чтобы тянуть несколько амбициозных целей. Сейчас выставляем 3, но концентрируемся на одной, самой главной.

Выводы

Метод OKR помогает избавиться от микроменеджмента — не надо следить за каждым чихом сотрудника, вовлеченная команда сама поможет избавиться от «слабого звена». Каждый сотрудник знает, куда идет компания и как он может помочь в этом.

За счет регулярного мониторинга за метриками, мы очень быстро видим, что идем в том направлении или нет — можем менять задачи и решения для достижения цели.

Внедрять было непросто, новичкам до сих пор бывает сложно понять, как вообще можно самому себе ставить какие-то цели, а уж тем более для всей компании, есть же руководитель, это его работа. Сложно находить грань между невыполнимой целью и амбициозной.

Однако OKR позволяет синхронизироваться командам, каждому сотруднику и всей компании в целом и двигаться в одном направлении, и это дает тот рост, на который мы рассчитывали, внедряя у себя методику OKR.

Метод OKR можно использовать не только для планирования в целом развития организации, но и отдельно по развитию сайта, маркетинга, продаж. О ключевых метриках для интернет-магазина, влияющих на прибыль, я писала в этой статье.

Пдробнее о стратегическом планирвоании в кризис разбираем на вебинаре – записаться тут.

Если вам нужен совет по росту и развитию вашего бизнеса, просто оставьте заявку.

© 1PS.RU, при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Понравилась статья?

Чек-лист «Малобюджетные способы продвижения в Интернете»

Проверьте себя: все ли малобюджетные возможности продвижения в Интернете вы использовали? Чек-лист для предпринимателя, директора, маркетолога.

Получить чек-лист

Популярные статьи

Все популярные статьи »

Комментарии (0)

Правила комментирования блога

Проверить позиции сайта

Запросы для проверки
Регион для проверки
Оставить коммент к статье

Летим с нами в ТОП

Подписывайтесь на рассылку и получайте практические советы по продвижению сайта

Ваш email

Нажимая на кнопку «Подписаться», вы соглашаетесь на обработку персональных данных

Я уже с вами

Для повышения удобства сайта мы используем cookies. Оставаясь на сайте, вы соглашаетесь с политикой их применения.

×